汪静波：搭建一座互联网金融的城堡

汪文才

诺亚财富董事局主席汪静波：搭建一座互联网金融的城堡

   长期服务于高净值客户的诺亚，一年前推出互联网金融理财平台“员工宝”，以此为标志，开始快速拥抱互联网，但同时也会始终掌握自己的发展节奏

　　EW：员工宝作为互联网金融平台，它服务的客户有什么新特色，跟以前诺亚的主打产品有何区别？

　　汪静波：诺亚以前的客户都是高净值客户，为其提供“定制理财服务”。这需要支付不菲的服务费用，高净值客户有这样的经济实力，可以承担这部分费用，而小客户无法接受。

　　互联网技术的发展降低了这部分成本，此前需要面对面交流的“定制理财服务”，现在可以通过网络解决，这让诺亚下沉客户成为一种可能。大公司的白领，有学历，同时又能利用网络快速获取各类讯息，这就是一个潜在客户，如果只是因为当前资产不足而将其排除在高端理财产品之外，并不合理。而“员工宝”这款产品，就是服务于这些白领客户。

　　 我们也希望自己的服务能覆盖更多的客户群体。那些大公司的白领阶层会是未来理财的主力军，也可能是下一届的“高净值客户”。早在十年前，我创立诺亚财富的时候就发现大公司内优秀人才非常多，在保险公司、大型的金融机构内，这一部分白领阶层是一个亟待开发的“潜力股”，但很少会有理财机构来帮助他们理财，因为他们当前的财富并不多。我们期望通过“员工宝”这个模式给他们提供更接近“私人银行”的服务。

　　EW：市场上互联网金融产品不在少数，和既有的“宝宝们”相比员工宝的优势在哪里？

　　汪静波：其他“宝宝”类的产品大部分都是一种产品，就是“货币基金”，而员工宝则是一个投资组合，用户可以选择更多的理财产品和理财渠道，从货币基金、债权产品、高收益固定收益产品，到公募基金、浮动收益产品、海外美元产品，甚至股权众筹产品等等，这些相关的理财产品，员工宝平台都可以提供。

　　这就有点像积木，其他的“宝宝”类产品可能是一块积木，而员工宝更希望是用积木搭建成一个城堡，在这个城堡里面用户既可以选择高收益产品，也可以选择安全性的理财方式，甚至是保险，这才是资产配置。

　　此外，对于受邀的特定企业和企业主来说，员工宝还是一个方便快捷的“轻融资平台”。通过诺亚进行风险评估并通过公司担保进行增信。这也是和传统宝宝类产品不一样的地方。

　　现在员工宝只是第一代产品，暂时还不能完全实现双向联系的“私人银行”的功能，实现私人理财是我们员工宝的一个长远规划。但现在理财师可以通过后台看到用户的投资数据，可以先单向地主动去联系用户为其提供私人银行服务，诺亚当前有1000名专业理财师，这是其他的互联网理财公司，以及很多的P2P平台完全没有的服务能力。

　　我可以提供一组对比数据：在P2P平台上投资者的平均投资金额为1万元左右，而在余额宝[微博]或者其他类互联网理财产品中该数字是5000元，员工宝的平均投资全额是15万元。我们认为投资数额的增长反映了一个深刻的变化——人们更加信任互联网金融的理财方式了。这与2003年电商崛起时的情景类似，大家慢慢从尝鲜式的网购逐步转向了稳定的线上消费，这就是一个行业从边缘创新慢慢变成主流行业的一个进程。

　　同时我也认为这是用户对我们私人银行模式的认可，私人银行是根据用户的需求来定制、推荐产品，以前这种模式只服务高净值客户，现在通过技术的努力，让理财师也可以服务更多的人。

　　EW：应该如何为客户选择理财产品？

　　汪静波：此前很多人都觉得互联网金融就是固定收益的理财产品，并且期限越短越好。但我们没复制这种思路，而是在员工宝上推出了一些跟着资本市场变化的理财产品，与以前的固定收益类产品相比，这些新产品的风险性更高，但相应的收益也要更大，因为我相信员工宝的客户——那些白领们能理解这个变化过程，他们也可以接受一定程度的浮动收益产品。

　　EW：诺亚针对互联网金融平台是怎么做风控的？

　　汪静波：在诺亚财富原本的风控系统下，我们为员工宝产品特意成立了一个新的风控部门。这像是两个筛子在过滤理财产品，增加了最终产品的安全性。

　　员工宝可能是为数不多的互联网金融产品中既做公募基金，又做私募基金的公司。因为股市的特性，这些产品我们是没办法保证用户预期收益的。我们的主要工作是做金融产品筛选，将市场上我们认为最有潜力的、最好的金融产品推送给用户。

　　有一组数据可以体现出我们风控团队的工作量。在2013年度，诺亚财富分析跟踪了近2000个金融产品，529个通过立项会，161个通过风控委员会，最终上线81个，产品通过率4.2%，淘汰率95%以上。立项会、风控委员会都是我们不同层级的风控团队。在诺亚包括我在内的三个人有最终的一票否决权。

　　我不赞同互联网公司刚性兑付（编注：类固定收益产品到期后，信托公司必须分配给投资者本金以及收益，当信托计划出现不能如期兑付或兑付困难时，信托公司需要兜底处理），我认为随着市场越来越大，有一定比例的坏账是非常合理的，比如1%到3%的坏账率是大家可以接受的，如果超越这个比例就有问题了。因为整个市场会集聚风险，会变成系列性风险。

　　EW：诺亚怎么看待互联网金融，觉得这对诺亚未来意味着什么？

　　汪静波：传统的金融服务公司一定要有互联网思维。守旧和守成，一定会被淘汰。我一直认为我们是一个善于改变自己，善于颠覆自己的公司，例如在2012年的时候如果我们没有成立自己的资产管理公司，可能我们就已经被这个行业给淘汰掉了。互联网金融对于现在的我们就像当时的资产管理对于传统的独立财富管理，是一种挑战，但是善于利用的话，也是一个机遇。

　　EW：将金融与互联网因素发生全方位的结合，您怎么理解诺亚未来的竞争对手——他们是谁？

　　汪静波：三年前，我们将诺亚从一个独立的简单的财富管理公司变成资产管理公司，那时候我真不知道谁是我们的竞争对手，因为我觉得大家的合作大于竞争。但现在如果要找一个竞争对手的话，我觉得我们还是挺担心互联网公司的跨界竞争。

　　在2013年我最紧张的一件事就是互联网颠覆传统金融，我以前总觉得自己是颠覆者，诺亚要颠覆传统的金融服务公司，但突然发现我们还没有颠覆掉别人，就要被互联网给颠覆掉了。

　　所以要问我竞争对手，我觉得我还是挺害怕BAT这样的互联网公司的。

　　我在中欧商学院读书的时候，很多同学列举案例，说诺亚现在就是典型的将要被互联网企业颠覆掉的公司，虽然大家是开玩笑，但从某种角度看这确实是我们面临的一个挑战。互联网公司进入金融领域之后，我们发现，真正能颠覆某个公司的对手往往都是从前在这个行业内很边缘化的公司，甚至都不是这个行业内的竞争者。以我们自身举例，比如同属于金融行业的银行，我们就不害怕他们的竞争，因为我们非常了解他们，心中有数，不怕他们的竞争。

　　但BAT这样的互联网公司不同，他们是先有用户，然后挟用户以令“诸侯”，用户在他们平台上有很好的体验、有黏性。

　　有了这种资源之后，互联网公司就可以跨界销售各类的产品，比如他们可以卖电器，直接和国美、苏宁竞争，或者也可以卖水、并创立自己的品牌去和传统饮品巨头竞争，而支付宝[微博]可以销售金融产品……这种跨界非常快，而且可以创新出很多的产品模式，比如销售贷款等等。

　　EW：面对这些出身于互联网的竞争对手，诺亚有什么对策？

　　汪静波：我觉得做企业是跳高，是自己跟自己比，而不是超越其他人。我比较喜欢能够掌握自己内心的节奏，按自己的节奏一步一步往前走。现在是互联网时代，我更希望我们能快速地拥抱互联网，成为互联网金融中的一分子。

　　 用户思维一直是诺亚的一个特征。所以从这一点来说，诺亚融入以用户思维为代表的互联网大潮，其实绝非想象当中那么难，但也不是那么容易。

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