华立集团董事长汪立成

丹山碧水

根植创新基因——访浙江华立集团董事长汪立成(图)

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http://www.sina.com.cn 2003年12月07日07:28 荆楚在线-湖北日报

　　湖北日报记者赵洪松


图为浙江华立集团董事长汪立成。
　　湖北日报记者王威摄

　　一个依靠做雨伞和笤帚等雨具和竹器起家的小作坊，摇身一变，成了坐拥35亿元资产，控股上市公司4家（国内3家、纳斯达克一家），年销售额35．8亿元的大型企业集团。这似乎是一个商业神话，而这个神话的缔造者就是年仅43岁的汪力成。

　　2002年美国《财富》杂志评选出的8位中国大陆商界风云人物，其中排名榜首的就是汪力成———正与记者侃侃而谈的这位浙江华立集团董事长。

　　记者眼前的汪力成，额头上深深的抬头纹写满了沧桑，乍一看怎么也不像个上世纪60年代出生、管控着数十亿资产的商海传奇少帅。但在他那对机敏睿智、灵光闪烁的眼眸里，记者看到了他身上洋溢的活力和年轻。

　　过去的几年时间里，汪力成不仅使华立成为了世界最大的电能表制造企业，而且还杀入国内A股市场，剥离两家ST公司，借壳上市。与此同时，2001年初，汪力成收购了美国太平洋系统公司（PFSY）58％的股权，从而成为这家美国纳斯达克上市公司的控股公司。而对飞利浦CDMA核心技术部门的收购，则使华立跻身CDMA这个利润丰厚但风险极高的超级游戏圈，并成为目前国内唯一掌握了CDMA核心技术的王者。

　　今天能够在国际市场上游刃有余，汪力成认为关键是得益于华立肌体中的创新基因。

　　“市场经济条件下的企业就像是拳击场上的运动员，你要打败别人，出招的时候总要有几招是有过人之处的。”汪力成告诉记者，华立集团是从一家小作坊逐步发展起来的，正是因为根植了这种创新基因，企业在每个时期都不断地跟自己斗争，不断摆脱小富即安、知足常乐的自满顽症，一步一步超越自我。

　　“文化创新是前提”，汪力成说，如何从根本上摆脱小富即安、知足常乐这种地域文化的影响，华立从诞生之日起到现在一直在探索。1994年，我们从余杭镇迁到了杭州；1996年开始进行跨地域的扩张，把重庆作为浙江以外的又一个产业基地，在泰国建立了海外工厂，在美国建立了美国总公司。目前已在地域上完成了整个全球化布局的初步框架。

　　“地域空间扩大的过程也是企业文化的碰撞、融合和创新的过程”。对此，汪力成有着深刻的体会，在文化的碰撞和融合中启发新的观念，带来的是冲击和阵痛之后的涅。

　　“制度的创新是关键”，汪力成告诉记者，华立原是一家公有制企业，我们把以增量的MBO（管理层收购）为特征的产权制度作为改制的突破口，从根本上打破了企业内长期存在的平均主义的价值观，建立起了真正的风险和利益机制。从1994年的人人持股，到1998年的骨干员工持股，到2000年的增资扩股、股权内部流通，用长达8年时间完成了股份制民营化企业改造。

　　“湖北民营经济与沿海相比，差距正在‘创新基因’缺乏上”，汪力成说，“一个企业只有有了创新基因，才能自觉地在经营方式、经营理念上不断创新，才能在不同时期培育出不同特征的核心竞争力，才能使企业在不断变化的条件和环境下健康发展、长盛不衰”。

汪家宽

自豪